社員総会で経営方針を伝えているのに、現場でどう受け止められたのか分からない。質問を求めても手が挙がらず、予定どおり終わったことだけが成果になっている。そんな総会を変えるには、当日の司会だけでなく、議題を決める段階から見直す必要があります。
GROWSの島田です。社員の声を聞く時間は、発表の最後に余った時間で用意するものではないと思います。何に困り、どこまで理解し、何を確かめたいのか。そこを知ってから話す内容を組み立てると、経営側の説明も社員の仕事へ近づきます。
松阪市内の本社や現場、県内の複数拠点が集まる社員総会を想定し、意見の集め方、議題の整理、質疑の進行、終了後の回答までを解説します。率直な声を集めることと、その場ですべて解決すると約束することは分けて考えていきましょう。
最初に、今回の総会で話せる範囲を示す
「会社に言いたいことを何でも」と呼びかけるだけでは、社員もどこまで話してよいか迷います。今回説明する方針、その場で意見を聞きたいテーマ、別の窓口で個別に扱う相談を整理します。範囲が分かると、質問する側も必要な背景を伝えやすくなります。
例えば、新しい部門連携の進め方を説明する総会なら、現状の引き継ぎで困っていることや、実施するうえで確認したい条件を募集します。個人の待遇や特定の社員に関する相談は、全員の前で回答する内容とは分け、適切な社内窓口を案内します。
説明する側にも、答えられる範囲を確認します。すでに決まった方針、実施方法を検討中の事項、社員の意見を受けて決めたい事項を区別してください。すべて決定済みなのに自由な提案を求めると、意見を出した社員が期待した役割と食い違うことがあります。
意見は、仕事の場面を聞く形で集める
「今の会社に満足していますか」という質問だけでは、総会で何を説明すべきかが見えてきません。仕事で情報が足りない場面、部署間で確認が止まる場面、方針の意味が分かりにくい場面など、具体的な状況を聞きます。
回答欄には、何が起こり、どこで困ったかを短く書いてもらいます。解決策まで必須にすると、問題には気づいていても提案に自信がない人の声が出にくくなります。まず状況を知るための質問と、改善案を募る質問は分けるとよいでしょう。
松阪の事業所と離れた営業拠点など、働く場所が異なる場合は、同じ案内が同時に届いているかも確かめます。社内メールを日常的に使わない社員には、別の案内方法が必要かもしれません。回答するために特定の端末へ戻らなければならない仕組みになっていないかを確認します。
匿名と実名は、目的に合わせて選ぶ
匿名なら必ず率直な意見が集まるとは限りません。少人数の部署では、書かれた内容から本人が分かる場合があります。匿名で募集するときは、何を記録し、誰が原文を読み、総会ではどのように紹介するかを案内します。
実名で集める場合は、詳しい状況を後から聞ける利点があります。ただし、質問者の名前をそのまま投影する必要があるかは別です。確認の連絡先として必要な情報と、会場で公開する情報を分けます。個人名や顧客名が含まれる回答は、そのまま全員へ見せず、扱いを確認してください。
僕は、匿名か実名かを選ぶ前に、「回答した人が、その後どう扱われるかを想像できるか」を考えたいと思います。回答を集めた後の説明がないと、どちらの方式でも不安は残ります。募集の案内には、総会で扱う予定と、回答を共有する方法まで添えます。
原文の意味を残しながら、議題へまとめる
集まった質問は、似ているものをまとめます。ただし、言葉が似ていても原因が同じとは限りません。「情報が遅い」という声でも、発信が遅いのか、届く経路が分からないのかで対応は変わります。まとめる前に、社員が困っている場面を読み取ります。
質問を短くする際は、聞きたい点が消えていないかを確認します。厳しい表現を穏やかに直すことと、都合の悪い内容を削ることは違います。原文と整理後の議題を対応させて残し、意味を確認できる状態にしておくと、担当者同士でも判断しやすくなります。
総会で取り上げる順番は、質問の数だけでは決めません。多くの部署に関係すること、今回の方針を理解するために必要なこと、回答の準備が整っていることを考えます。少数の声でも、働き方に大きく関わる内容は、別途確認する議題として残しましょう。
議題一覧は、質問を募集した担当だけで抱えず、回答する人とも確認します。回答に必要な情報が不足していたら、募集期間中に補えるよう早めに整理します。
回答は、結論と理由と次の動きをそろえる
回答者には、集まった質問を渡すだけでなく、何を知りたくて質問されたのかも共有します。制度の説明が長く続いても、社員が困っている状況への答えがなければ、疑問は残ります。まず質問への結論を示し、その理由と今後の対応を説明する順番を考えます。
例えば、部門間の情報共有方法を変えるのかという質問なら、変える予定の有無を先に答えます。変更する場合は検討する担当と時期、変更しない場合は現行の方法で解消できることを伝えます。「検討します」だけで終わらせず、何を検討し、いつ状況を知らせるかまで整理します。
答えが決まっていない質問は、無理にその場で結論を作らないようにします。今分かっていることと、確認が必要なことを分ければ、社員にも状況は伝わります。判断の途中であることを説明するための言葉も、準備の一部です。
当日の質疑は、会場全体へ話を開く
事前質問への回答後に、追加で聞ける時間を設けます。最初に、質問の受け付け方と、一人が話す長さの目安を案内します。長い前置きが続く場合は、司会が聞きたい点を確認し、回答者へ渡します。質問者を急がせるより、会場全体が話を追えるようにする意識が大切です。
会場でマイクを渡すなら、質問者のところへ届ける担当を置きます。聞こえないまま回答が始まらないよう、必要に応じて司会が質問の要点を繰り返します。オンライン参加者がいる場合も、その声を拾う担当と、会場へ質問を渡す手順を決めておきます。
反対意見が出たときは、すぐに説得しようとせず、どの前提に違いがあるかを確かめます。すべての意見を採用する必要はありませんが、何を受け止め、どの理由で判断したかが分かる回答にしたいところです。質疑は、経営側と質問者だけの応酬にしないよう進めます。
現場の事例を紹介するときは、本人に確認する
質問の背景を分かりやすくするため、具体的な仕事の例を紹介することがあります。その際は、話に登場する社員や部署へ、どの範囲を紹介してよいかを確認します。良い事例として取り上げる場合でも、事実の理解が違っていることはあります。
工夫した社員を紹介するなら、成果だけでなく、何に困り、誰と協力したかを聞きます。問題を起こした人を探す構成ではなく、ほかの部署が参考にできる判断や工夫へ焦点を当てます。紹介された部署だけが特別な努力を求められるような伝え方になっていないかも見直してください。
総会後の回答までを、運営の仕事に含める
時間内に扱えなかった質問は、残った理由と、その後の扱いを整理します。似た質問へまとめて回答する場合も、元の質問がどの回答に含まれるか分かるようにします。質問した社員が自分の声を見つけられないと、回答を公開しても届いたと感じにくくなります。
回答の管理表には、質問の要点、確認する部署、回答予定日、共有状況を記録します。期限までに結論が出ない場合は、その時点の状況を伝えます。未決定のまま情報が止まることと、検討中だと分かることには、大きな違いがあります。
欠席者向けには、発表資料だけでなく、質疑で補足された内容も共有します。松阪の会場へ来た社員と、勤務の都合で参加できなかった社員の間で、方針の理解に差が生じないようにするためです。録画を使う場合は、質問者の映り込みや共有範囲を社内で確認します。
議題を絞るときの、具体的な考え方
仮に、製造部門から「変更の連絡が直前で対応に困る」、営業部門から「現場の受け入れ条件が分からない」という声が届いたとします。これを別々の不満として回答するだけでは、共通する課題が見えにくくなります。変更を決めてから両部署へ届くまでの流れを確認し、どこで情報が足りなくなるかを議題にします。
総会では、特定の部署の対応を責めるより、今の連絡経路と、改善に向けて試す方法を説明します。社員に確かめたいのは、その方法で仕事上の困りごとが解消しそうかという点です。実際の運用を知る社員から意見をもらい、試行後に結果を確認する予定まで示すと、対話が仕事の改善へつながります。
このような例を準備段階で一つ作ると、経営側も事務局も、どんな回答を目指すかを共有できます。すべての質問に大きな改革で答える必要はありません。既存のルールを説明し直せば解消できることもあります。回答の規模を大きくするより、質問の背景に合う答えを返すことを優先します。
次回へ生かすのは、質問数より残った疑問
質問が多かったから成功、少なかったから失敗とは言い切れません。説明で理解できたため質問が出ない場合もあれば、話しにくくて声が出ない場合もあります。終了後は、分かったことと、まだ確かめたいことを短く聞くと、次の説明が必要な場所が見えてきます。
担当者だけで振り返らず、各拠点の責任者にも、職場へ戻った社員の反応を聞きます。総会中には出なかった疑問が、仕事へ当てはめた段階で現れることもあります。次回の議題は、その声を受けて更新してください。
松阪で社員総会を準備する際、GROWSへは参加人数や会場だけでなく、社員と何を話したいかをお聞かせください。議題の整理、発表と質疑の構成、当日の進行をつなぎ、一方的な説明で終わらない総会を一緒につくります。
この記事を書いた人
島田 忍
株式会社GROWS代表取締役。周年イベント、社内表彰式、キックオフ、内定式など、インナーブランディングを軸に企業イベントをプロデュース。企画から現場の運営まで携わり、組織の想いを伝え、人と人をつなぐイベントづくりに取り組んでいます。
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